项目综合管理是指识别、确定，统一与协调各项目管理知识领域在项目管理活动中所需进行的各种过程活动。
项目综合管理知识领域包含其它十一个知识领域，在项目实施过程中，将各个项目管理知识领域形成一个有效的整体，确保项目按照确定的目标完成。它们之间的关系如下图：
项目综合管理过程域 项目综合管理包括五个过程域，如下图：
启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。
计划过程（Planning）：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标。
实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。
控制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。
收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。
项目启动规则
启动规则定义：指项目启动条件及新项目开工任务书应该符合的规则。
项目启动的前提有两种情况：
- 年度产品规划中的项目需求：按计划到了预定启动时间，由产品管理部门组织产品管理团队进行预评审，评审通过后提交IPMT审批并下达《项目任务书》。
- 年度规划外的项目需求：
- 业务部门或IPMT临时提出客户化项目需求，由业务部门提出《业务需求确认书》。
- 产品管理部门组织产品管理团队进行预评审，评审通过后提交IPMT审批并下达《项目任务书》。
项目预评估要素包括五部分：假设的合理性、产品规划、产品实现、财务分析及风险管理。各部分评审内容概述如下：
假设的合理性：从政策、法规符合性；公司战略符合性；市场规模、产品销量、价格预测及技术成熟度等方面评估。
产品规划：从产品线路标、公司业务目标符合性；目标细分市场、竞争对手分析明确性；产品卖点竞争力情况；售后及服务模式可行性等方面评估。
产品实现：从进度、质量、成本、人力资源、开发和制造可行性等方面评估。
财务分析：投入产出合理性、盈利水平吸引力及资金回笼可接受度等方面评估。
风险管理：成本、进度、质量、技术等风险可控性方面评估。
项目的计划编制
将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。项目管理计划包括：项目进度计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、人力资源计划、成本管理计划、采购管理计划等。
计划制定的步骤：
计划制定责任人：项目经理
获取研发项目开发计划模板；
项目经理根据现状对阶段里程碑点做出大致的调整并分配制定项目开发计划的任务给核心组成员；
项目组成员分别对自己负责的业务进行详细的活动分解（WBS），在WBS的基础上对研发项目开发计划模板中任务进行增删；
各成员对自己所负责的活动进行工作量估计和资源需求预估；
项目经理与相关功能部门沟通资源需求和供应能力，在此基础上确定每项任务的起止时间和人力资源需求计划；
项目组成员提出各与其他活动的配合关系和时间要求；
每个项目组成员检查各自的计划是否与项目阶段里程碑一致，如果不一致则修正自己的计划和资源需求，或者与项目经理沟通调整阶段时间。
每个项目组成员检查需配合的其他项目成员活动计划是否匹配，如果不能匹配则与之沟通并协商解决。如果不能达成一致则提交项目经理解决；
项目经理将项目组成员的计划收集起来并组织项目核心组成员讨论修改和整合，确定最终的关键路径和里程碑，调整其他相关路径的起止时间。最后形成完整详细的研发项目开发计划。
项目组成员在各个领域提出风险并进行风险分析，提出可能的降低风险的措施，最后由项目经理在业务计划中汇总。
项目组成员在研发项目开发计划的基础上提取其关键的监控点和与之配合的相关任务，形成各个项目核心组成员的监控计划。
项目的实施
执行项目计划确定的工作，实现项目计划确定的项目实施目标。项目经理与项目团队一起指导计划项目活动的开展，并管理项目内部各种技术与组织接口，这些行动包括：
开展活动，实现项目目标
付出努力与资金，实现项目目标；
配备、培训及管理项目团队人员；
获取并管理所有项目资源；
管理风险并实施风险应对活动；
管理变更并实施变更的控制活动；
建立项目团队内外的沟通汇报机制；
收集并报告项目进度、质量、成本、技术等绩效；
收集并总结项目经验教训，并实施获得批准的过程改善活动等。
项目的控制
监视和控制项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目计划确定的项目实施目标。监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。监视包括收集、测量并发布绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势。监控项目工作过程的对象是：
对照项目管理计划比较项目的实际表现；
评价项目绩效，判断是否出现了是否需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议；
分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别及管理风险、执行适当的风险应对计划；
建立有关项目的信息库；
监控已批准的变更实施过程等。
整体变更控制
审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。整体变更控制过程贯穿于项目始终，整体变更控制过程包括下列变更管理活动：
确定是否需要变更或者变更是否已经发生；
审查和批准请求的变更；
控制申请变更的流程，在发生变更时管理已经批准的变更；
审查与批准所有的纠正与预防措施建议等。
项目收尾
项目收尾定义：包括阶段性收尾、项目结束后的收尾、项目开发过程中的暂停。
阶段性收尾：指每个商业决策阶段（概念决策、计划决策、早期销售决策、可获得性决策）结束，由LPDT组织PDT核心团队进行该阶段项目经验教训总结并更新项目数据库及环境后，此阶段结束，根据IPMT决策确定项目结束或进入下一阶段。
项目结束的收尾：根据项目合同书约定的最终里程碑完成后，LPDT组织PDT核心团队进行项目结束总结，形成项目经验教训总结报告，并关闭项目数据库环境，项目团队解散，资源释放。
项目开发过程中的暂停：项目开发过程中由于市场需求变化、关键部品供货停止等原因，须对项目进行暂停处理，由PDT相关核心代表提出变化的需求及原因，LPDT统筹组织项目暂停会议，评估项目目前的情况及暂停的影响（计划、成本、物料等），完成项目暂停变更，并获得产品线总监或IPMT批准后项目正式暂停并释放资源。
