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研发部绩效考评指导书   登陆进行下载
一  基本说明
1 考评目标和原则
 XXXX 公司绩效考评的目标是:
1)目标牵引。通过绩效管理,传递组织目标和压力,引导员工的绩效导向行为,达成既定工作目标,最终达成企业的战略目标。
2)工作改进。反馈员工的绩效表现,为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照,同时强化各级管理者的人力资源管理责任,促进其指导、帮助、约束与激励下属。
  绩效考评的原则是:
1)坚持成果导向。以实际工作产生的绩效为主要的考评判断标准,工作能力和综合表现为辅。
2)坚持团队原则。基层员工以个人业绩为考核对象。项目经理等各级团队负责人以团队业绩为主要考核对象,个人直接业绩为辅。
2 考评期间                        
  2009年1月至6月         
3 参加人员          
  研发部全体正式员工(在2009-6-30之前转正)。由于是首次实施,本次考评带有试行性质,部分员工作为试行方式参加考评。
在本次考评中,
二级部门负责人采用述职方式,直接向研发总经理述职。其他人员采用考评表方式参加考评。
       部门经理、产品组和大型项目组经理参加正式考评,考评结果有效。具体名单在第一周确定。
工程师、小项目组项目经理、秘书等人员参与试行性质考评,主要完成工作总结和展望,不产生正式的考评结果,不对个人产生待遇和职位方面的实际效用。
4 组织者             
  研发总经理,研发干部部,各二级部门负责人,各产品组负责人
5 考评日程          
7月1日起   确定考评关系,主管培训
7月7日        员工按部门考评关系清单使用恰当的考评表(电子件)填写自我评价
7月8日       考评表上交直接主管   
7月10日       完成直接主管评价,交产品经理或部门经理   
7月16日       产品经理或部门经理完成后续处理,交干部部汇总。
7月19日       研发部审核考评结果。
7月25日       各部门与员工完成沟通交流,在考评表签字。
7月30日       研发部考评结果上报人力资源部。
6 工作角色说明   
    组织者:指导和推动考评工作流程。
  被考评者:参加述职或填写考评表。对结果反馈意见。   
  直接主管:指导下属员工填表,给出直接主管意见。       
  间接主管:审查直接主管评价意见,必要时加以调整。确定考评结果。
 
7 职位要求标准问题
       不同职位的员工负有不同的责任,也享有不同的待遇,用同一个标准来衡量是不公的。但对每个具体职位都设置不同标准也不方便操作。我们计划采用的方法是:工程师和高级工程师用同一个表格和相同标准,项目经理和高级项目经理用同一个表格和相同标准做初步评价。然后再由产品组决定是否根据职位做成批调整,但一定确保相同级别所有人员使用相同标准。具体做法会在试用确定后公布。
8 考评结果
      考评表结果为分数0-20。对于参加正式考评的人员,需根据考评结果产生ABCD等级,其他人不产生等级结果。
在部门内,等级比例为:
A
杰出
20%
B
良好
50%
C
正常
30%
D
需改进
考评结果仅对上级主管和本人公开。
 
二  考评过程
  • 考评组织者发布考评通知,公布实施计划;
  • 考评组织者提供考评表、考评指导书,确定参加考评人和考评关系;
  • 项目经理参加培训;
  • 被考评人在考评组织者和项目经理指导下,按考评名单,从技术部公告栏下载适当的考评表,填表自评;然后按考评名单交直接主管;
  • 直接主管填写考评意见;
  • 产品经理填写二级考评意见,必要时确定最终考评结果;
  • 产品经理将考评结果分别通知项目经理;
  • 直接主管与被考评人沟通,如有异议可以由二级主管参与重审;
  • 考评结果汇总上报。
 
三 考评表说明
考评表分为五个部分:
  • 任务计划及总结:被考评人总结计划完成情况,并给出评价。主管也给出评价。
  • 职位职责履行评价表:被考评人和主管分别对本职位的职责考评项给出评价。
  • 综合评价表:被考评人和主管分别对本职位的综合考评项给出评价。
  • 绩效综合评定表:绩效综合评定表的前半部分由产品经理基于以上评价计算结果,并给出考评结果等级。后半部分由直接主管与员工做考评结果沟通时填写沟通结果。
  三部分评价的比例如下:
 
任务计划及总结
职位职责履行评价
综合评价
工程师
50%
30%
20%
项目经理
60%
30%
10%
产品经理
70%
20%
10%
 
四 自评指导
      被考评人要填写的是前三个表:任务计划及总结,以及职位职责履行评价表和综合评价表的自评意见。填写自评意见时,按指导标准权衡评分,要实事求是,不需要过于谦虚,也不要偏高。
 
任务计划及总结
表项
填写说明
基本信息
填写姓名、部门等基本信息。
主要工作任务
填写考评期间内最主要的工作任务名称,可以填写3-6项。
计划起止时间
此任务计划中的开始和结束时间。计划不明确或计划外任务不用填。
计划完成标志
任务完成标志,如文档、代码等具体输出。
实际起止时间
任务执行的实际开始和结束时间。
实际完成情况
任务完成情况说明。
自评得分及说明
对这项任务的完成情况给出自己的评价。评价分数为0-20之间的整数,不一定要是5的倍数。评价标准见表格的下半部分。
必要时可给出文字说明,如对特别好或特别差的项目。
个人工作补充说明
对自己的考评时间段内的工作成绩做一个补充总结。可选。
其他栏目不需要填写。
注意:选择要填写的工作任务时,要从投入时间、重要性等方面选择最主要的任务。一般应该是工作计划中的主要任务,也可以补充一些很重要的例外任务或主动从事的工作。
 
职位职责履行评价表
表项
填写说明
自评得分及说明
按标准说明选择合适的评价分数。没有完全匹配的项目时,在上下两个标准中选择中间分数。评价分数为0-20之间的整数,不一定要是5的倍数。
其他栏目不需要填写。
 
综合评价表
表项
填写说明
自评得分及说明
按标准说明选择合适的评价分数。没有完全匹配的项目时,在上下两个标准中选择中间分数。评价分数为0-20之间的整数,不一定要是5的倍数。
其他栏目不需要填写。
 
五 直接主管考评
  直接主管要填写的是前三个表的主管意见部分。
任务计划及总结
表项
填写说明
权重
对多个任务项填写各自的比重,总和为100%。
主管评分及说明
对这项任务的完成情况给出自己的评价。评价分数为0-20之间的整数,不一定要是5的倍数。评价标准见表格的下半部分。
必要时可给出文字说明。
任务完成情况综合评定
对这一行和“主管评分及说明”交叉的栏目填写加权得分,即每项分数×权重后的总和。应在0-20之间。
其他栏目不需要填写。必要时可以补充或调整员工自己填写的工作任务,例如当员工忽略了完成情况不佳的重要任务时。
 
职位职责履行评价表
表项
填写说明
主管评分及说明
按标准说明选择合适的评价分数。没有完全匹配的项目时,在上下两个标准中选择中间分数。评价分数为0-20之间的整数,不一定要是5的倍数。
平均分
对这一行和“主管评分及说明”交叉的栏目填写各项的平均分。应在0-20之间。
其他栏目不需要填写。
 
综合评价表
表项
填写说明
主管评分及说明
按标准说明选择合适的评价分数。没有完全匹配的项目时,在上下两个标准中选择中间分数。评价分数为0-20之间的整数,不一定要是5的倍数。
平均分
对这一行和“主管评分及说明”交叉的栏目填写各项的平均分。应在0-20之间。
其他栏目不需要填写。
 
六 综合意见
  产品经理首先审查直接主管填写的考评意见,必要时可以填写二级考核意见,对主管的评价做修正。
然后填写综合评定表的“绩效综合考核总分及等级评定”,用前三个表的三个分数计算得到最终分数:0-20。
 
七 考评沟通
       考评后的沟通是考评过程中非常重要的一个环节。它不仅仅是通知被考评人一个结果,更主要的是主管要与员工对以下几个方面进行交流:
  1. 总结半年来的工作。
  2. 分析考评结果,对员工的优点要给予肯定和鼓励,对员工缺点要加以分析,提出更高的期望。
  3. 共同确定下一步改进计划,明确工作目标。
  4. 收集员工的其他意见和建议。
      通过良好的考评沟通,才能使绩效考评超越简单的工作评价,而能够在员工与组织之间建立积极的相互关系,树立共同目标,指导和协助员工进一步发展提高,使个人发展与团队的进步实现双赢。
 
      主管从产品组得到考评表纸件,与员工进行沟通时要填写综合评定表的后半部分。
表项
记录内容
分歧点
员工对于评价有不同意见的考评项,或对考评结果的不同意见。
谈话时不能取得一致意见的,要在这里记录。
重点指导事项
对于员工表现不佳的考评项,要共同分析原因。
在这个栏目记录这类考评项目。
指导意见与建议
对于员工表现不佳的考评项商讨给出改进建议。
员工反馈
员工填写对于考评的个人意见。
沟通确认
员工、直接主管在沟通后签字确认。
 
然后将考评表交回产品组,统计整理后交人事部归档保存。员工和产品组可保存电子件或复印件。

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