e时代即所谓知识经济时代的来临，已使国与国、企业与企业之间的竞争力产生了变化；其中最显而易见的趋势就是谁能快速地反应环境的变迁并能有效的整合知识与资源的运用，谁就能掌握竞争优势。尤其，在这个社会价值观与商业行为模式不断急剧变化，国际化、自由化脚步加快及人与人之间的互动频繁的时代里，每一个政府部门及公民营企业除要去解决许多内、外部复杂棘手的问题，还要准备面对新世纪所带来的一切挑战；尤其常需要在有限的人力资源下去有效处理一些非例行性、非永久性且有预算限制及执行时程压力的特殊「项目 」的发展；因此，所谓的「项目管理」就在目前这种需要情况下日趋重要。
     「项目管理」知识与专业虽已陆续发展了近半世纪，但不可讳言的是，以往的「项目管理」只是将汇集起来的相关管理方法运用到一些简单项目的执行上，而仅被视为一个缺乏特殊内涵的普通管理知识；且长久以来，一般人都认为任何人只要具备相关的工作经验与拥有基本的管理知识，不需要经过训练即可担任「项目经理(Project Manager)」的职务。唯近一、二十年来，「项目管理」在美国等先进国家已逐渐有系统地发展成为一种专门的学术及特殊的专业，它不仅建立起明确的理论基础、创造了完整的内容架构，更有具体有效的运用方法，使它已成为一种崭新的逻辑及「可放诸四海皆准」的工具。简言之，以美国为主的先进国家已将「项目管理」组织化、系统化、专精化、标准化及证照化。
       此外，就以「项目管理」在产业界之运用而言，无论是信息、航天、国防、生化、电子、能源等高科技产业，或交通运输及营建业等均需求日殷且已成为世界必然趋势。

「项目管理」为何能提升企业竞争力 ?
       由以上所述，我们可以体认到以往那个不需要知道什么叫「项目管理」，或认为「项目管理」与「一般管理」没有什么不同，且任何人无需训练均能胜任项目执行的时代已经过去了。就拿「一般管理」与「项目管理」比较而言，前者是在既定的系统、组织、程序、资源及能力下运作；且系执行例行性重复性及连续性的管理；它对变动性的环境与需求较不敏感；而管理者的思维较倾向于狭隘与片面。项目管理则正相反，它是以极为弹性的原则在临时性的组织下运作；并具特殊性与时程及有限资源使用的压迫性；当面对变动性的环境与需求须作快速的反应；尤其重要的是管理者的思维较为宏观及多元。由此即可知「项目管理」为何不同。
       就事实而言，在一项国际项目管理学会(PMI)所作的分析中显示，同类型企业相较，采用「项目管理」技术的比不重视该项专业的在市场竞争力上有相对明显的优势；因为「项目管理」最主要的功能是：要协助企业缩短其产品从开发到进入市场的时间(time-to-market)、降低投资回收并开始获利的时间(time-to-profitability)，同时它还可确保企业对未来在时程、成本、风险与产品品质预测及掌控的能力(Predictability)。对政府单位而言，「项目管理」不但可增进政府施政及公共事务执行品质，更可减少缺失并提升整体行政效率。 简言之，「项目管理」可以提供任何一个组织在其资源运用、分配及管制上一种更有效的管理方法、能使所有参与者(包括顾客及管理高层)间均可有良好沟通，且它可采用适当预警方式以降低“无法抗拒”问题发生之机率，而在项目完成后的经验、数据及记录可持续作为改进组织运作之重要参考。
       21世纪是知识爆炸的时代、是信息化、数码化的时代，更是资源运用效益化的时代；因此，项目管理的发展势必需与时代的脉动密切结合，并与市场的需求息息相关。本人根据多年来在海外对项目管理的研究与教学、担任企管顾问及多次参加国外项目管理研讨会的经验与观察，认为新世纪项目管理的发展将会有六大趋势；分别为PMO/COE的设置、组织项目管理成熟度（OPM3）的运用、ERP/KRP资源的整合、项目虚拟化与委外（SAO）、企业项目管理的标竿学习（PM Benchmarking）及整合性专业团队（IPT）的建置。本文仅就此对项目管理若干必然的发展趋势作以下的探讨：
趋势一：设置项目办公室(PMO)或成立卓越中心(COE )
       许多企业或政府组织在规划与执行各种不同项目的过程中常最感困扰的是有效项目领导能力的欠缺、资源整合的不易、项目团队难以按项目需求设立专用办公室、且专业而经验丰富项目管理人员的不足。因此，如何设置一能解决上述问题的「项目管理办公室（Project Management Office, PMO）」，或进而成立「卓越中心(Center of Excellence, COE )」已成为项目管理发展运用上的一大趋势。
       PMO设置的概念主要并非是用以直接执行或经营项目，而是提供不同项目团队一个能更有效运作的最佳环境与功能。它可以藉几种方式与安排达成该目标；包括提供项目管理工具、技术与行政管理支持、建立工作规范、发展项目流程、确保作业标准、提供顾问咨询服务及协助执行教育训练，且PMO可用以支持许多不同的项目，资源可以充分共享，且基本上它可扮演为一个整合与分配资源并协助决策的神经中枢。另外，PMO更可发展成「卓越中心（COE）」的模式，可创造出一个能增进组织及项目绩效及追求卓越发展之核心单位，且它可作为所有项目信息交流的平台、主导专业发展的窗口、整合高素质团队之催化剂，而最后能达成有效降低成本、创造利润的目的。这就是为什么许多世界级的公司、甚至欧美国家的一般企业已建立或开始着手设置PMO/COE的主要原因了。
       成立「COE卓越中心」以整合资源之使用是企业为提升竞争力而采用项目管理概念的具体行动展示的方式之一。所谓的COE系从1990年代即在欧美国家陆续开始萌芽，且在21世纪初更趋于迅速与成熟的发展。COE成功的关键因素在于它必须要有企业高层的全力支持，且要包含企业中各专业能力强及核心人力资源之参与，而持续的人才培育与发展是COE是否能产生具体效果的另一项的重要因素。
       项目COE有许多种不同的运作方式，它可以是一个资源共享﹝或服务分摊﹞的单位，以凝聚内部专业人才共同推动一项项目、或让不同的部门共同使用有限资源并结合大家努力一致对外创造销售业绩。它也可能是一暂时性资源使用的单位，提供所有新的项目在其起始阶段时所需资源之贷用。它尤其可能是一种资源网络的连结及训练单位，以协助员工的专业发展、功能性组织的重整与互动、对员工的再教育及实施重要训练与沟通观念的场所。此外，COE亦可以是一个行销与顾客合约试探的中枢，或是以市场试验与评估来主导新产品开发与创新的专业团队；另COE还可作为策略转换与竞争环境评估的智囊，以因应公司营运策略改变前作必要之功能调整与资源分配。
       综言之，COE 之建立能提供企业或政府部门之益处包括：提升功能性效益并降低成本及增加利润、创造一能增进绩效及追求卓越发展之核心、结合特殊领域专家提供顾问咨询、信息交流及主导专业的发展、是整合高素质团队之催化剂、以成本为导向之行销策略并创造高附加价值的产品或服务。

趋势二：ERP之运用与KRP的整合
       所谓ERP企业资源规划 (Enterprise Resource Planning)乃是一种将企业所能运用固定资源（包含）之最大极限以创造其最大回收能力的一种管理技术与方法；它同时能协助企业用以统一控制、监测、整合及协调其所有位于不同区域的相关活动。目前ERP及PM软件已朝混合运用之方向发展并将使用者之需求整合于其企业现存之营运系统中， 而ERP与PM结合的效果不只是相辅相成，更是能「如虎添翼」地共同提升个别的价值。
       所谓KRP知识资源规划 (Knowledge Resource Planning)乃是结合企业组织内跨功能编组的作业程序以平衡知识资源的供需，俾能确保将适当的资源运用到所需的项目，并进而增加其生产力。KRP是一种十分成功知识资源管理的工具及整体企业跨功能知识资源最佳化使用的模式。因KRP 强调的是主要资源的效益性之运用，故公司内拥有最高知识的员工通常会被指派至最高层级的项目中担任知识整合者与顾问咨询的角色。此外，知识管理与项目管理的有效结合已俨然成为知识经济时代不可或缺的发展方向。

 趋势三：企业「虚拟化」与项目委外 (SAO)
      越来越多的企业将逐步「虚拟化」或采用「服务与外包(Service and Outsourcing, SAO)」方式将投入成本高、附加价值低、劳力密集、非知识性及较不具竞争优势的产品或作业程序以项目的方式交由其它承包商代工，而集中其所有资源以发展其「核心能力 (Core Competency)」与整合能力；此种以知识服务为主流的经济发展型态在21世纪初的现在已日趋明显。因此，商业网络架构与体系之发展及配合SAO的剧增，无论买卖双方都要求项目管理技术必须持续的增进，而合格项目经理人更将产生大量的需求。对应运而生的承包商而言，其项目经理除需拥有一般所需之专业背景与能力外，更需强调具备能编纂项目管理计划书、整合投标建议书等以争取合约且要成为合约管理的专家。SAO项目工作除项目本身之外，还包含参与相关生产活动之特性，而项目经理尤须强调管理整合能力之发挥。

趋势四：企业项目管理最佳实务的标竿学习﹝Benchmarking﹞
       所谓标竿学习是以最好的企业作为标准，尝试以有系统的方式，学习它们的经验，以期与之并驾齐驱，甚至超越竞争者。亦即是选定一种可衡量的指针，透过指针的表现，了解企业本身所在的定位，并与企业本身所经营业务领域中，表现最好的企业相比较，而得知企业本身与所谓最好的差距有多大，再透过有系统的改造或改善，使企业为了变成产业中的领导者、或世界一流企业的目标而努力。标竿学习不但是以知彼的方式来了解竞争对手，更是以知己的方式彻底检验自己，了解自己到底与竞争对手落后多少。标竿学习的关键在于先订出某些组织功能上共同绩效衡量的标准，然后再找出在这些特定企业功能上卓然有成的领导者或创新者，和自己的作法作个比较。这种比较之所以可行，是因为所谓「卓越」，往往具有相当的共通性。仔细观察标竿学习的整个过程，其所展现出来的，事实上也就是一项整合性项目管理的活动。PMI美国项目管理学会也就此邀集许多Fortune 500强企业以召开「项目管理标竿学习论坛（Fortune 500 Project Management Benchmarking Forum）」方式促进彼此间经验与最佳实务（Best Practices）的相互交流与对「典范」的学习。

 趋势五：TIGER 与 IPT 项目团队之运用
       为有效管理产品的发展及项目任务的达成，近年来许多国家的政府部门及企业均积极采用整合性执行策略，如：从产品研发、产制到行销运用「同步工程(Concurrent Engineering)」方法；软件开发者强调「联合运用发展(Joint Application Development, JAD)」之整体考虑。相形下，服务之提供者却面临必须比以往更快速提供顾客服务的压力且以最好的方式去满足其对SAO之要求，此种整合性任务亦可以TIGER team或IPT之架构来达成。
       所谓TIGER team (Totally Integrated Groups of Expert Resources，乃是一「完全整合专家资源团队」，而IPT (Integrated Project Team)则是一「项目整合团队」；两者均是以一个系统化的方法去执行一服务性的项目，使其从行销开始以至项目结束的各相关作业程序均能有效及快速地整合并达成预期之目的。其所能创造的主要效益为：建立一可满足任务之服务指针、有效增加顾客满意度、与顾问间之协调合作团体关系能具体改善、服务执行的周期时间能明显缩短、项目任务无法达成之机率将会降至最低且边际利润将大幅增加。

趋势六：企业将追求OPM3组织项目管理成熟能力之鉴定
       经过五年的努力，有来自35个国家、800余位专业人员参与PMI所发展出的组织项目管理成熟度模式（Organizational Project Management Maturity Model, 简称OPM3）终于在2003年12月问世，这也将因此会掀起继美国软件工程学会（Software Engineering Institute, SEI）推出CMM（Capability of Maturity Model）/CMMI成熟度能力鉴定而造成软件产业震撼后的另一股企业开始追求建立「组织全面性项目管理能力」的风潮；而OPM3料将逐渐被越来越多的企业及组织所接受而形成共同遵循的一种标准。其后，若多数企业认同以OPM3来检验企业在项目管理方面的整体能力，则势将引起对企业竞争能力判定之冲击。尤其会影响到高科技、信息、电子、通讯、金融、服务、营建、生化及所有以OEM/ODM为主的产业；就如同为何全球软件代工订单多被印度所抢走，因为印度除了人工便宜、素质高、说英语外，目前它至少有67家软件公司拥有CMM/CMMI 最高Level 5的认证。虽然目前PMI并未为OPM3发展一套如ISO、 SEI的认证系统，但其鉴定架构及评估方法已俨然成形。相信不久将来会成为一不可避免的趋势。（有关OPM3所需探讨的内容甚广，限于篇幅，下回希另辟专稿报导）

 结 语
       e时代是一个环境快速转变且竞争激烈的数码化时代，而唯有充分掌握信息、有效处理知识并具备强势核心能力者方能立于不败。e时代亦是一个内需项目与SAO外包项目爆炸的时代，而唯有了解未来项目发展之趋势、运用卓越的方法与技术并积极培育合格的项目经理与执行项目的人才、并逐渐导入组织项目管理能力建立的企业才是商场致胜之道，亦是政府行政效率向上提升的不二法门。