如何解决：研发就像赌博，赌对了，就成了；赌败了，就输了？
研发就像赌博，赌对了，就成了；赌败了，就输了。这种体验在中国企业家身上具有刻骨铭心的感受。如何才能驾驭研发，使研发成为成功的必然，而不是动不动拿企业命运来赌博？解决这一问题，不仅要有市场驱动理念，更重要的是必须建立有组织保障的市场驱动，才能解决研发就像赌博问题。
一个公司创新成功在很大程度上依赖于研发和营销的组织连接。如果这种连接失败则以市场驱动产品开发的思想与理念就会失败，造成产品失败；要么研发设计过程变更频繁而繁冗，要么最终产品对消费者来说是没有太大的价值。建立一个研发与营销相互促进、相互作用的机制是一项极其复杂而又具有挑战性的事情。
国内一些企业通过引入集成产品开发团队管理模式，将市场、研发、供应链等部门组织成一团队进行管理，从组织形式上回避了产品研发与市场难以结合的问题发生，给企业带来管理上的收益。这种方式对于有充足资源的大型企业来说是一种好的方式(具有技术规划、产品规划等团队)。但对于中小型企业来说（如只有100名以下开发人员），以集成产品开发模式来管理100多人的开发团队，建立复杂团队解决产品研发与市场结合问题，只怕是“越管越糟”。
下面以2001年港湾网络几十人的研发团队开发管理过程案例说明产品研发与市场结合的组织形式。2001年建立的港湾在短短的1年半内开发出Flex-hammer，μ-hammer，Big-hammer，VDSL，ADSL五大系列产品，在此过程中有其必然的一方面，这里就不说了。其成功模式有国内众多中小研发企业可以学习与借鉴的研发管理的地方---当时港湾网络很好地的解决研发和营销的关键连接问题。
从管理的角度上来说，港湾推出众多市场对路的、特性丰富产品与当时公司管理高层的研发管理思想与方式是分不开的。
建立一种有利于研发与营销关系氛围的研发文化，领导层扮演了非常重要角色，领导层知道仅靠技术是不能创造出成功的新产品，只有充分了解市场动向，充分参与产品方案的讨论，在研发与营销之际起到重要的润滑作用。具体为：
l 与研发、市场一同参与新产品决策。高层参与全部新产品的决策过程，提出自己的观点，与研发、市场一同分析讨论，统一团队对产品的认识与看法，减少沟通上的问题，达到快速开发的目的。为此在小公司建立CEO式产品经理在企业初期不失为最好的方式，即使是一个技术外行CEO参与过程听取意见同样是一种最佳办法；
l 鼓励员工提出新观点，并不把新产品的最初失败归咎于单个研发与市场经理；
l 研发与营销同等享有新产品上市带来的报酬。
2001年港湾当时的研发部门与市场部门之间存在一种高度的“互动”的关系，每一个部门能够向对方提出建设性意见与挑战，当矛盾出现时它并不是置之一旁，而是全力解决。当时由于开发资源欠缺，在新产品开发最初阶段，产品的设计，开发优先级，产品的选择和类似的事情均由研发部门与市场部门共同完成；解决了市场与研发之间误解与分歧。同时市场营销中的各产品经理与研发经理沟通紧密，将较多引起体系冲突的事情均在这一层解决掉了。
在初期的港湾有4个方面特色：各主管经理有明确的角色定位；各主管经理具有较多自主决定权；具有高度民主式参与新产品决策过程；研发与市场营销（市场产品经理）空间上、业务上合为一体。
短而和协的研发和营销信息与组织链是市场驱动式研发的保障机制；做到了，你的企业就成功了一半。