走访93-95年技术领先华为的三家通信企业心得

再读97年自己总结的华为为什么会成功

2013年10月后，瑞泽思顾问有机会走访过93-95年时技术领先华为的通信行业三位业主（三位业主有改行的或从事通信行业周边业务）。当时有企业是华为任总登门要求合作：“两公司合并，您负责技术，我负责销售”。有业主是华为强力对手。有的在当时看不起华为的技术与产品。在顾问了解三位业主当年“英雄故事”后，给顾问心头痛楚与思考。

经过“三位业主”故事的刺激，我们对比这三家企业与华为的过去和现在，探求华为为什么能从当时如此弱小情况走到世界第一？我们思考华为在92-99年经营战略的特点。公司经营战略是唯一的差异点，这个差异点决定我们看到的现实结果。

我们找出1997年底瑞泽思顾问在为华为相关部门推广《华为基本法》时，总结了华为公司的经营战略，有以下四个显著特点：

1、选择最有前途的大市场

只有大市场才能孵化大企业。

一个企业的巨大成功，首先在于它选择了最有前途的事业领域，并探索到一种良性循环的经营模式。

华为的创业者总是说他们当初选择通信产业，完全是出于无知和幼稚，不知道通信市场是这么规范，不知道竞争对手的实力这么强大。但当他们认识到这一切时，他们没有退缩，一件看上去近乎偶然的重大决策，实质上具有一种内在的必然性。

我国的许多国有大中型企业为什么缺乏活力，一个很重要的原因，是他们固守在传统的产业中，困扰在已经饱和的市场中。

2、紧紧围绕资源共享展开，不为其他诱惑所动。

在当今的各种产业中，没有规模经营，是不可能生存和发展的，通信产业尤其如此，而要实现规模经营，就要坚守本行，锲而不舍，靠长期的积累形成技术优势和规模经济优势。

华为公司，地处深圳，在房地产、股票炒得最“火”的时候，不为之所动，将全部资源投入数字程控交换机的开发，终于取得了突破，使公司脱颖而出。

3、成功地运作高技术企业的经营模式

华为公司的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱在低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，充分获取“机会窗”的高额利润。

4、坚持“压强原则”，集中配置资源

坚持压强原则，在选定的战略方向和成功关键要素上集中配置资源。要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破，带动系统领先。

为什么华为公司能够选择最有前途的产业市场，并不畏强敌和险阻的执着奋斗？为什么华为公司能够成功地运作高技术企业的经营模式？根源在于三个方面：

(1)独具特色的企业文化

(2)公正的价值分配制度

(3)科学的管理体系

再读后感：

n        97年底顾问在华为工作期间，工作所要总结的《华为为什么成功？---关于华为经营机制与管理体系的介绍》，经过近六年职业顾问生涯，见识过众多企业生、死、病、老、或孩儿脸长不大；其根源还是以上四点有问题。

n        华为经营战略四点是很简单谁都会，但长期坚持却很难。您的企业分心了，你就要小心（并不是所有企业可以像NOKIA从木材生意转移到高科技）。

n        您的梦想与你占据的舞台对应（市场规模），并不是心有多大舞台有多大。