深圳壹川重要客户任达集团在公司引入IPD时，其研发中心曹工曾在任达集团内部报刊《任达园地》中发表文章《中小企业是否需要引入IPD》，现壹川引用如下，为国内中小企业引入IPD作出参考：

在给企业介绍IPD(集成产品开发)的过程中，经常有中小企业的老总问到：“我们企业搞研发的总共才二十几条枪，有必要引入IPD模式吗？”，“IPD用在中小企业身上是不是显得有点‘杀鸡用牛刀’的味道？”，那么IPD是否真的只适合大企业，中小企业是否有必要引入IPD呢？要回答这个问题，首先得让我们来看看IPD究竟是什么东西。

首先，IPD是一种管理理念和管理思想，是在吸取了近二十年来企业管理理论和实践最新发展的基础上形成的，主要有以下几点： 

新产品开发是一项投资决策，它应纳入公司战略考虑范围之内，是为实现企业目标和战略服务，是企业战略在产品方面的具体体现。每家企业都拥有很多新产品开发的机会，而企业的资源是有限的，如果每看到一个机会就马上投入资源进行开发；那么很快我们就会发现：我们同时开发了太多的产品，远远超出了自身的能力。结果每个项目都不能按期完工，部分产品被迫流产，即使能上市的产品也大多属于二流产品，真正优秀的产品极少，产品开发远远不能达到我们的期望。

那么，怎么让有限的资源产生出最大的效益呢？IPD提出通过投资组合分析，对所有主要的产品开发机会进行筛选，确定公司开发哪些产品，放弃哪些机会，重点保障哪些产品；通过决策评审来决定具体的产品是否真的值得投入开发，正在开发的产品是否真的有前途，是继续投入还是放弃。 

基于市场的创新。产品开发应以市场为导向，对市场成功负责，而不是以技术或功能为导向。IPD认为基于市场的创新才是真正有意义的创新，才是能保障产品成功的创新，基于技术或者基于功能的创新常常会在市场上遭致失败，这方面的例子数不胜数，摩托罗拉铱星计划的失败就是其中的代表作。 

适度的结构化。IPD强调提高过于随意和灵活的研发流程的结构化程度，但IPD同时也反对过度结构化的倾向，反对因过多的规章制度、过多的审批、过细的分工造成的产品开发缓慢和官僚主义。所以，认为IPD即代表大堆的文档、一连串的签字完全是对IPD的误解。 

其次，IPD是系统性的管理模式，是一套完整的解决方案，是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。IPD强调改进产品开发需要从策略、流程、组织三个方面进行系统性的考虑。IPD始终贯彻了以市场为导向，从投资角度看待产品开发的管理思想；将产品开发流程与市场营销流程、公司战略流程有机的结合在一起，形成了贯穿企业战略、市场营销到生产等各个环节的核心业务流程，将产品开发真正融入到企业运营中来。IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是企业管理层、市场营销、财务、采购、生产等各个部门共同的事情。

最后，IPD是一系列方法和工具的集合，IPD集成了十多年来与产品开发相关的各方面优秀的方法和工具，如产品战略规划方面的投资组合分析和管道管理方法；在客户需求分析方面的$APPEALS分析方法；在产品开发流程设计方面的结构化流程设计、并行工程、模块重用技术等方法；在产品开发项目组织方面的跨部门团队方法；等等。

由此可以看出，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、一套方法和一套工具的综合体，它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法。IPD系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。IPD不仅仅适用于大型研发机构，而且可以根据企业规模和企业自身的特点进行灵活的裁剪，使之适合企业自身的需要。可以这样说，任何一个重视研发的企业都可以从中获得巨大的收益，任何规模的企业都可以在这里找到自己想要的东西：思想、方法、工具或者是三者的综合。

根据我们辅导多家中小企业引入IPD的经验，IPD完全可以给中小企业带来降低研发浪费、提高产品开发成功率、从缩短产品上市周期等诸多好处。我们认为，问题的关键不是有没有必要引入IPD，而是怎样引入IPD？怎样吸取IPD的思想来指导产品开发？怎样对IPD进行裁剪使之适合企业自身的需要？等等。根据我们的经验，中小企业在引入IPD时要注意以下几点：

1. 系统性原则：引入IPD要从策略、流程、组织几个方面着手同时进行改进，避免只用一、二种方法和工具进行局部改造的方式。如果设计了新的结构化产品开发流程，却没人负责决策评审，或者仍然把产品开发看成只是研发部门的是，那么最后流程还是被抛弃不用；如果建立了产品路线图，却不对具体的产品开发进行评审和把关，那么最终策略仍然得不到执行。

2. 把握重点：每个企业有其独特的行业特点和其自身独特的资源、文化、组织等，每个企业研发系统存在的问题也都不同，其需要改进的地方也就不同。我们在引入IPD的时候一方面要进行系统性的考虑和改进，另一方面也要分清轻重缓急，尤其对中小企业来说，由于投入有限，不可能面面俱到、平均用力，要把握住最需要改进，最能产生成效的方面进行重点改进。我们辅导过的几家企业，其改进重点就各不相同：生产低压电器产品的U公司，其产品决策、跨部门协作都不错，但其产品开发流程的结构化很差，那么我们就把对U公司改进的重点放在进一步结构化流程，引入异步开发模式、推行模块重用技术等方面；生产小家电的F公司，其产品决策较好，流程结构化方面一般，跨部门协作很差，于是我们就在优化流程、设计考核激励方案的时候重点考虑了怎样提高跨部门协作水平，并采取了一些非常措施来提高跨部门协作水平；对于生产塑料的J公司，由于其产品开发流程结构化要求不高，跨部门协作一直比较顺畅，但产品策略很不清晰，产品开发随意性很大，所以我们就重点抓了产品战略规划流程和决策评审制度。正因为在项目中把握住了重点，各个项目都取得了非常好的效果，企业尝到甜头后的积极性就更高，后续推动也就更有力。

3. 由简入繁、不断改善：企业在实施IPD的同时还要完成既有的产品开发任务，短时间内接受和吸收新事物进行变更的能力是有限的，所以中小企业在实施IPD的初期一定要简单，先搭建起系统性框架，再逐步完善。这里要说明的是，简单和系统性强并不矛盾，例如，我们建立了从概念到生命周期六个阶段的系统性流程框架，但概念阶段的活动和内容可以简单也可以非常复杂，简单的话可以在一张表格上描述产品的市场前景、技术要点、预计投入和回报，复杂的话可以是一份数百页的业务计划书。

4. 由点到面、循序渐进：中小企业在实施IPD初期不能铺得太开，要先选几个产品开发项目进行新流程试点，试点成功后再逐渐全面推广，推广时要分批进行及时有效的培训。

最后要说的是，同任何变革一样，引入IPD要求企业高层真正重视，要求企业具有执行的文化，只要在这些方面都做得比较好，中小企业一样可以成功实施IPD。