风投要求做大，企业创业者要做强。CEO要做大，CTO要做强。研发战略到底怎样定？

2013年4月初。我司顾问到河南走访高科技公司，有一公司向顾问提出困扰其公司的问题：“是要大还是要强；公司受到投资方压力极大，投资方考核指标就是市场规模、利润率、目标是3年内上市。抢战市场第一，研发管理体系全部转到客户化定制，产品大量上市后面临质量风险……。”

中国中小企业普遍面临以上发展问题，是成长期科技公司研发管理必须解决的研发战略。顾问分析各行业三甲可以看到，长期占领首位的企业总有其共同管理特征、特质：战略简单，资源集中，做强产品。“强”是基础，“大”是目标。

使用这种做法的企业范例：---华为的“压强原则”（在特定时间内，集中资源做强一个产品）、苹果公司的“奥卡姆剃刀原则”（基本原理就是：集中力量办大事，以最简单的战略发展企业产品。与华为战略有异曲同工）。到底是要大还是要强？以下观点与大家共享。

1. “做强”与“做大”同样重要

从很多初期非常成功公司运营过程中发现，随着规模的不断扩大，延续以前的成功将会越来越困难，而不是更加容易。我们发现初期成功的企业难以复制。

一是，企业初期创始人为主导的规划产品、定义的产品技术、产品结构很难复制，因为新研发管理者人员并没有激情澎湃的创新精神。而初期的需求其实并不代表整体市场的需求。导致公司越大，产品与市场间隙越来越大，市场越来越困难，保持稳定的前进步伐开始好比逆水行舟。

二是企业初期市场营销模式不能支持企业继续扩张。（在此不多讲）

用规则保障产品做强。企业在扩张后，研发团队越来越大，已经不是“企业初期创始人”直接参与开发与规划产品；此时的企业更需要规范流程、用强有力的机制保证产品与市场一致，而不是用企业家的激情。这就是为什么经常有企业家说“以前我们一个月搞一个产品，现在的开发周期是我们当时的10倍！”。

企业赢利是企业存在的基础，“做强”与“做大”同样重要；企业相对产业与行业规模越小时做大的要求就更为紧迫与强烈。同时“做强”并不是置客户需求不理，并不是不快速响应客户的需求。

2.勇为牛首

大家常说“宁为鸡首，不为牛后”的想法虽然没什么不对，但长远的赢家只有牛首，必须是长期占领牛首的企业。很简单，如智能手机整个行业绝大多数利润由苹果、三星占有。

成为牛首的方式有两种， 一是进入已有的大市场，二是新开创一个大市场。

80年代微软专注于PC操作系统时，PC操作系统已经是一个庞大的市场，当时市场龙头IBM的DOS市场规模不到10亿美元。今天的微软年营业额已超过 700 亿美元，远远超过巅峰时期的IBM-DOS。微软并不需要创造一个庞大的市场——它已经在那里，而他能够打入这个市场，并从一开始就占据领导位置。华为与微软同样，以2万元注册资金进入到庞大电信设备市场，并逐渐占据领导位置，为此有今天的辉煌。

勇为牛首的使命是规划如何赢得重要的市场份额。如果市场不够大，就得规划如何推出新产品、或者侵占相邻市场来扩大市场。

3.通过差异化赢得竞争

公司越成功，面临激烈竞争的可能性越大。越成功的企业如果缺乏差异化，竞争加剧往往会带来无尽的烦恼；将会是致使的。例如，NOKIA过去增长就非常迅速，在功能机时代它的竞争优势极为突出，但进行到智能化时间时，缺乏有竞争力的产品，许多竞争对手也可以向消费者提供更为创新的产品。结果NOKIA公司难以创造价值，最终被微软收购。

相反，苹果的优势在于一项重大的核心差异化因素；那就是它独一无二的操作系统、体验与应用，凭借网络的强大力量，它所向披靡，无可替代。开创出一个智能手机大市场。

后记：

企业产品成功的战略就这样简单。尽管这三大秘诀并不是高深得不可理解，但也不是唾手可得。在当今瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，只有不断自我批判与创新；只有不断满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的企业，才能立足于牛首。

只有像华为，像苹果一样，用压强的原则将资源集中起来突破，做强产品；而不是将资源分散开来做，导致什么产品都做不好。

于2014年元旦