引言：研发人员往往认为流程约束了创造力，不喜欢有很多的条条框框，感觉按照流程行事后没有没有原来那么方便了，没有原来那么快了，再加上中国社会遵循规范和程序的意识本身就不强，所以，如何有效执行研发流程对于中国企业来说绝对是一个挑战。
研发流程执行之痛
在对很多企业调研时发现，这些企业花了不小的力气建立了研发流程和相关制度，但往往都成了“聋子的耳朵”——摆设。研发流程及制度如何有效执行，变成了企业老总们心中永远的痛：不建立研发流程，研发能力上不去，制定了研发流程，也是流于形式。
造成这种现象背后的根本原因到底是什么？根据我司多年来企业研发咨询的经验，以及对国内外领先企业优秀实践的分析，我们发现如下九个方面是导致中国企业研发流程执行效果不佳的主要原因：
（一）缺少执行流程的文化
在一个重视流程及制度的企业中，照章办事将会深深地印在每个员工的脑袋中。但照章办事的文化短时间内在中国企业靠员工自觉形成的可能性不大，要靠长期的公司宣传、甚至老板亲自力行才能慢慢成为文化。
柳传志非常重视按流程制度办事，他曾在联想强调：“员工做事，有流程制度的一定要按流程制度办事；流程制度有问题，那就先按流程制度办事，然后提出改进建议；没有流程制度，先按公司文化要求办，然后提出建设流程制度的建议。”
（二）一把手对研发流程建设不重视
在许多企业中，老总认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责，研发流程建设是研发部门和流程管理人员的事情，你们自己捣鼓就行了，这种现象在中国企业比较普遍。
在研发流程制定过程中，涉及到研发人员共同遵守的准则，各部门及岗位的责任和权力再分配，各角色接口关系的再明确，如果老总不点头，下面往往是议而不决、争得面红耳赤而没有结果；再者，在新的研发流程推行时，由于领导不重视，下面人员往往由于惯性而不去遵守、甚至抵制。因此，在新研发流程建立与推行过程中，需要企业领导人在一些关键里程碑点进行表态和推动。
（三）为认证而认证
研发流程的建立往往与ISO9000或CMMI体系认证联系在一起，所以许多企业希望借助体系推行和认证的东风建立有效的研发流程，但很容易陷入“为认证而认证”的怪圈，研发流程的实施逐步变了味，大家关注点放在了编流程、做记录以求获证上，而不是放在切实落实流程上，最终导致为通过认证的研发流程形同虚设。
企业通过ISO9000或CMMI认证来增强客户对企业的信任和提升企业形象，这无可厚非。问题在于，企业依靠编造的流程甚至弄虚作假获得的认证，不但影响了流程的切实执行，更重要的是破坏了企业诚实做事的文化，使得以后的流程执行变得更加困难，可谓得不偿失。
（四）闭门造车
企业流程制度建设是流程管理部门和业务部门共同的工作职责，而不仅仅是流程管理部门的事情。流程管理部门在流程建设中更多是组织和管理工作，由这个部门来组织业务部门进行流程建设。在研发流程的建设中，一些企业错误地认为：既然成立了流程管理部门（有些公司由质量管理部承担流程管理的职责），那么就应该由该部门把研发流程设计好，交给研发部门执行就可以了，研发部门最多在过程中参与一下提提意见。
于是，流程管理部门开始闭门造车，编制了一套看似很不错的研发流程，然后交给研发部门执行，寄希望于研发人员主动领会这套流程并遵照实施。殊不知，这种建立流程的方式会导致以下结果出现：一是编写的研发流程、模板、制度与公司的研发实际相距太远，可执行性差，且容易把过去错位的做法变成了流程规范；二是由于研发部门没有参与研发流程制度制订，在执行时抵触情绪较大；三是由于研发部门没有参与流程建设过程，给研发流程培训带来很大的压力和困难。
（五）没有指定流程责任人
研发流程实施后，仅仅由流程管理部门的员工来负责流程管理和优化是不够的，还需要指定明确的流程负责人，对流程的建立、持续优化、培训、解释负责，主要原因是流程管理与优化的工作量比较大，再者研发人员对流程的具体运行更为了解，所以一般做法是：在流程管理部门统一组织下，由研发部门骨干人员承担某个具体流程的建立、优化、解释、培训工作。这样如果某个研发员工做事遇到流程疑问，将会有一个权威的人士来解释和辅导，也将有专人来负责对流程持续优化而接收改进建议。
（六）流程培训不足
流程发布后，要对执行的人员进行培训才能够执行得好。流程管理人员、流程审计人员的其中一个职责是要对流程执行者进行培训，培训的时机可以选择在流程发布后，或者一个项目的启动阶段。
特别是流程审计人员，应首先把流程培训放在第一位工作，然后才是对执行者进行流程审计，我们常给流程审计人员讲：首先是一个牧师要进行布道，然后才是警察发现违规者并通报，不要仅仅做警察。
（七）没有流程审计
流程制订、执行、监督是一个闭环管理圈，这正如立法、执法、监督的三权分立方式。一些公司研发流程执行得比较差，也与没有人监督执行有关，可以说没有流程审计，流程就得不到好的执行。
在企业中，流程审计人员的职责就是负责流程培训与监督执行，通过周期性的、特定事件的流程审计，检查流程执行的情况：哪些流程、哪些部门执行得好？哪些执行得差？好与差的原因是什么？是执行人员不熟悉流程？还是执行人员不愿意执行？还是流程本身有问题？流程审计的结果需要在公司高层参加的例会汇报。
（八）没有持续优化
流程不是僵死的，要随着公司的业务发展持续优化，这样的流程才有生命力。尤其是研发流程非常复杂，很难一步就做得比较完善，肯定存在这样那样的缺陷，需要及时发现问题并改进，而且公司产品及技术在不断发展，研发方面的经验及教训也需要不断积累，需要对研发流程作出必要的调整和补充，包括制定新的子流程、操作规范及模板等。
许多企业可以花上半年左右的时间轰轰烈烈建立研发流程，但是后续的优化工作就没人管了，也算是一种“虎头蛇尾”吧。
（九）IT固化不够
研发流程仅仅依靠人来监督执行，在某种程度上都会打折扣，需要IT系统来固化，而中国企业在IT系统尤其是研发IT平台方面还普遍比较薄弱。
中国人特别爱讲情面，讲了情面就忘记了流程制度的约束，而IT信息系统是没有情面可讲的，做了第一步，第二步没有执行，第三步的权限就无法开放，所以想在IT固化的流程中绕道走是行不通的，而且IT系统能够客观地留下流程执行的记录，所以IT系统能够有效确保流程的执行。
研发流程执行之道
对于上述研发流程执行不力的原因，大部分的问题并不难找到解决方案，比如针对缺乏流程审计、没有流程负责人、IT固化不够、缺乏流程培训等问题，那就设立相应的机构或岗位落实责任，开展相关的工作，有效开展这些工作也是颇具挑战性的，但真正困难的是要解决领导和文化方面的问题。
在一些中国企业，老总经常强调研发部门和团队的角色及职责需要明确和细化，但是自己需要在研发方面担负什么职责却是模糊不清的，表现得比较随意。有些老总显得很超脱：“既然设立了研发副总或研发总监，有那么多研发主管和项目经理，那我抓大的方向就可以了，其它的事情就交给你们了。”有些老总又对研发项目很不放心，管得过细，什么事情都要研发部门和团队向他汇报，恨不得一切细节都在自己的掌控之下。这两种情况比较典型，它们有一个共同点，就是老总都不亲自来抓研发流程的建设。
其实，老总在研发方面的职责除了确定产品战略及规划、作出及时有效的产品投资决策、选拔及培养人才、协调解决研发中的重大问题以外，推动研发管理体系的建设尤其是研发流程的优化也是非常重要的一项工作，因为研发流程不仅是提高产品研发的质量和效率的关键，而且只有优秀的研发流程才能给企业带来持续和长久的优势。再者，研发流程需要企业各部门共同参与，如果没有老总牵头，光靠流程管理部门和研发部门的推动，做出来的研发流程不仅得不到营销、制造、服务等部门的认可和支持，更不用说在这些部门有效执行流程了。所以，老总必须亲自推动研发流程的建设，否则研发流程就缺乏有力推动和执行的前提。如果老总没有认识到研发流程的重要性和自上而下推行的必要性，那么流程管理部门和研发首先要做的事就是想办法影响老总，使他/她承担起推动研发流程建设的责任。
在文化方面，研发流程的执行主要会遇到三个问题，一是传统上中国企业员工遵循规范和程序的意识和习惯不强，二是中国企业普遍缺乏执行文化，三是研发人员在改变工作方式的过程中，将遇到观念和行为习惯上的挑战。第一个是传统社会带给企业的一个问题，企业无力去改变社会文化。第二个问题，关于如何提高执行力的论述已经太多，在此不用多言。如何解决第三个问题，在研发流程实施过程中改变研发人员的观念和行为方式，倒很实际，也具相当大的难度。
可以说，大部分研发人员从骨子里面是轻视管理的，一些技术水平高的研发人员表现得更为明显，大家普遍认为，产品成功与否关键在于高手和技术，研发流程只是花架子，中看不中用。等质量问题、返工问题、沟通问题等纷纷从各个角落跳出来，研发人员也感觉到流程规范的必要性了，但在执行流程的过程中又碰到新的问题：研发人员抱怨工作量比过去成倍增加，开发效率下降了，进度大大落后于市场部门的要求。迫于压力，辛辛苦苦建立起来的研发规范被无情地抛弃，一场轰轰烈烈的流程变革就这样无疾而终了。
如何才能改变研发人员对流程的看法，更重要的是让研发人员养成遵循流程的习惯呢？下面的两个故事应该可以带来启发。
【故事一：射箭与ＣＭＭ感悟】（作者：张毅）
最近常与友人一起去射箭馆射箭，第一次去，什么都不懂，幸好有服务生大概地给我们讲解了一下，所能了解的不过是怎样上箭，怎样拉弓，怎样瞄准之类的，放箭大家都会，于是蹭蹭蹭地就开始拔剑怒射，一组36支箭没多久就射完了，一记分，101分，平均近3环，感觉还不错，又射一组，156分，提高蛮快的（这种提高纯粹是一种熟能生巧的结果，还不是CMM理念造成的）。
第二次去，射完一组，还是只有157环，没什么提高了，看来这种野路子的练法也就只能这个水平，突然发现身边有个青年，刷刷刷，箭箭都是9环以上（现在想来，应该是CMM5级的高手了），于是过去跟人家搭讪，取取经，那人还真的热情，立即给我们口若悬河的侃了起来，什么身体一定要站直，稍微前倾啦，拉弓一定要拉到下巴的某个位置啦，拉满的弓要贴着鼻尖啦，头不能抬得太高，要低头等等等等（就象CMM5级要达到的十几个KPA（关键过程区域）），听完大师的一番高论，心血澎湃地又要了一组箭，按照十几个KPA的要求一箭箭的射出去，感觉不好，结果更是让我们伤心失望——97环！于是有人得出结论：咱不是那种专业选手，他们的要求对我们不实用，野路子我们不是也射了157环吗？（我们第一次尝试CMM，以失败告终）
回去以后，总觉得不服，心静下来后分析了一下：野路子成绩是不错，但从射到靶上箭看，分布的非常杂乱，上下左右各个边角都有，说明稳定性不够，因为野路子射箭是不重视过程的，站的姿势一会是侧身45度，一会又是侧身90度，拉箭的位子也不一样，有时都拉到耳朵了，有时还没有拉到鼻子，有时是握弓的手是直着推出去，有时又是弯着抓住弓……看来我们首先得保证有固定的射箭姿势（这不正是CMM2级所要求的可重复吗？！）
分析出了原因，当然急着去实践啦，于是我们第三次来到射箭馆，先不管姿势好不好看，规不规范，先按同样的姿势射了几箭，嘿……箭虽然偏了，但却是集中在箭靶的右下方，于是赶紧调一下瞄准器，再按相同的姿势刷刷刷又是三箭，全部射中在7环以内！！！（通过度量能有效的帮我们调整过程中的不足），接下来的成绩当然很理想啦——235环！我们真正的认识到了ＣＭＭ的好处，明显比野路子强多了！
实际上意识的改变是最难的，通过CMM２级的实践，基本改变了我们的意识，现在再按着以前那位大师的要点一步一步的来改进就容易多了，现在我的成绩已经达到了262环，平均7.3环，还有一位已经射箭到了301环，平均8.4环，就连射箭馆的工作人员都惊叹我们进步神速！
【故事二：多走1公里】
从前有个人来到一个偏远的山村，看到大家都趟着水过河。于是他就出钱在村里建了一座桥。一年后，桥建好了，很漂亮。但是他惊奇的发现，人们依然是趟着水过河。他百思不得其解，就赶到河边问一个刚上岸的村民：“河上不是有桥吗，你们为什么还要趟着水过河呀？”村民回答：“桥？太不方便了，你看我到桥边要走500米，过了河再回来还要走500米，我从这里趟着水过河多近啊！”
如果把做产品看成是过河的话，我们以前一直是趟着水直接过去的。而现在的研发流程就好比是那座桥，我们可以列出很多趟水过河的理由，时间那么紧急，你还要我们绕一圈多走路？我们都是好水性，这条河还趟不过去吗？从桥上过岂不是失去了发挥的舞台？是的，这些都是理由，然而却忽略了趟水过河的危险：河里有鳄鱼（缺陷），随时可能把你吃掉；河水湍急（人力不足），你随时可能陷入漩涡，等你上岸时已经偏离目的地很远了；上游随时可能有山洪爆发（需求变更），把你冲得晕头转向……想到这些，你是否对过去趟水过河的做法有点后怕？当你历经磨难，精疲力竭地爬上对岸，却发现你和目的地的偏离远远大于1公里时，你会想些什么？
我们在推行研发流程时遇到的一个很大的问题就是“多走1公里”的问题，很多人会说我们的时间太紧了，没有时间走流程，如果你给我足够的时间，我就会把流程走好！然而真的是这样吗？我们总是紧盯着那“1公里”，认为那是一种巨大的投入；祈祷鳄鱼都睡觉吧，祈祷河水慢慢地流，祈祷上游风平浪静，祈祷我们可以安然地趟过去，到达胜利的彼岸！事实上呢？我们的确很少有趟不过去而淹死的时候，因为我们都是冲浪高手；但是我们每天和鳄鱼搏斗浑身是伤，走得东倒西歪偏离了航向，被大浪拍打常常要喝几口水。我们愿意接受这么多的磨难，为什么就是不愿意走这1公里呢？
还有一种更可怕的情况，开始决定走桥了，然而走了400米以后，看到人家趟着水过河的已经到了河中央了，开始动摇了，终于决定还是就地下水吧！这才是真正的“多”走路了！有些项目就是这样，看起来走了流程，但是形式多于实质，比如需求跟踪矩阵，迫于QA的压力花了不少人力去填写，但是填完以后就没有人看了，这就和种了庄稼却不去收割一样，浪费啊！有一句俗语，“馒头吃到豆沙边”就是形容这个！当你把馒头外面的面粉快吃完，马上就要享受甜美的豆沙时你却放弃了，因为前面的面粉让你失望！你离你的豆沙只差这一口！
上面两个故事，都生动地说明了研发流程的重要性，所不同的是：前者让当事人体验到了执行流程后的显著进步，后者则分析了不遵循流程带来的种种问题。要让研发人员执行流程的观念和习惯，固然需要通过培训和教育使研发人员认识到流程的必要性和重要性，更重要的是通过实践努力不断使研发人员感受到执行流程的好处和不遵循流程的危害，只要这样坚定走下去，研发流程一定能够得到切实执行。
