项目综合管理（Part2）
项目计划编制
将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
项目管理计划包括：项目进度计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、人力资源计划、成本管理计划、采购管理计划等。具体详见后面计划管理、质量管理、风险管理、沟通管理、成本管理、采购管理章节内容。
 计划制定步骤：
计划制定责任人：项目经理
（1） 获取研发项目开发计划模板；
（2） 项目经理根据现状对阶段里程碑点做出大致的调整，并分配项目开发计划的制定任务给核心组成员；
（3） 项目组成员分别对自己负责的业务进行详细的活动分解（WBS），在WBS的基础上对研发项目开发计划模板中任务进行增删；
（4） 各成员对自己所负责的活动进行工作量估计、资源需求预估；
（5） 项目经理与相关职能部门沟通资源需求和供应能力，在此基础上确定每项任务的起止时间和人力资源需求计划；
（6） 项目组成员提出与其他活动的配合关系和时间要求；
（7） 每个项目组成员检查各自的计划是否与项目阶段里程碑一致，如果不一致则修正自己的计划和资源需求，或者与项目经理沟通调整阶段时间。
（8） 每个项目组成员检查需配合的其他项目成员活动计划是否匹配，如果不能匹配则与之沟通并协商解决。如果不能达成一致则提交项目经理解决；
（9） 项目经理将项目组成员的计划收集起来并组织项目核心组成员讨论修改和整合，确定最终的关键路径和里程碑，调整其他相关路径的起止时间。最后形成完整详细的研发项目开发计划。
（10） 项目组成员在各个领域提出风险并进行风险分析，提出可能的降低风险的措施，最后由项目经理在业务计划中汇总。
项目组成员在研发项目开发计划的基础上提取其关键的监控点和与之配合的相关任务，形成各个项目核心组成员的监控计划。
项目实施
执行项目计划确定的工作，实现项目计划确定的项目实施目标。项目经理与项目团队一起指导计划项目活动的开展，并管理项目内部各种技术与组织接口，这些行动包括：
 开展活动，实现项目目标
 付出努力与资金，实现项目目标；
 配备、培训及管理项目团队人员；
 获取并管理所有项目资源；
 管理风险并实施风险应对活动；
 管理变更并实施变更的控制活动；
 建立项目团队内外的沟通汇报机制；
 收集并报告项目进度、质量、成本、技术等绩效；
 收集并总结项目经验教训，并实施获得批准的过程改善活动等。
项目监控
监控和控制项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目计划确定的项目实施目标。监控是贯穿项目始终的项目管理行为。监控包括收集、测量并发布绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势。监控项目工作过程的对象为：
 对照项目管理计划，比较项目的实际表现；
 评价项目绩效，判断是否出现了是否需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议；
 分析、跟踪并监控项目风险，确保及时识别及管理风险、执行适当的风险应对计划；
 监控已批准的变更实施过程等。
项目变更控制
审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和过程资产。变更控制过程贯穿于项目始终，变更控制过程包括下列变更管理活动：
 确定是否需要变更或者变更是否已经发生；
 审查和批准请求的变更；
 控制申请变更的流程，在发生变更时管理已经批准的变更；
 审查与批准所有的纠正与预防措施建议等。
具体内容见项目变更管理章节。
项目收尾
项目收尾定义：包括阶段性收尾、项目结束后的收尾、项目开发过程中的暂停。
 阶段性收尾：指每个决策阶段（概念决策、计划决策、早期销售决策、可获得性决策）结束，由LPDT组织PDT核心团队进行该阶段项目经验教训总结并更新项目数据库及环境后，此阶段结束，根据IPMT决策确定项目结束或进入下一阶段。
 项目结束的收尾：根据项目合同书约定的最终里程碑完成后，LPDT组织ＰＤＴ核心团队进行项目结束总结，形成项目经验教训总结报告，并关闭项目数据库环境，项目团队解散，资源释放。
 项目开发过程中的暂停：项目开发过程中由于市场需求变化、关键部品供货停止等原因，须对项目进行暂停处理，由PDT相关核心代表提出变化的需求及原因，LPDT统筹组织项目暂停会议，评估项目目前的情况及暂停的影响（计划、成本、物料等），完成项目暂停变更，并获得产品线总监或IPMT批准后项目正式暂停并释放资源。