研发技术人员都想成就一番事业，梦想着成为比尔盖茨。但是靠一、两个人在一间陈旧的车库里创造一个壮举的英雄时代已经一去不复返了。现代化大生产强调专业化分工，个人的成功依赖于团队的成功。研发技术人员要甘心成为一颗螺丝钉、一粒铺路石，在各自的岗位上发挥作用。那么如何协调研发技术人员的使命感和现实专业化分工的心理差距呢？

 

首先，要创造企业、部门和团队的愿景和使命，将企业的使命传达给研发技术人员：企业要成为一个什么样的企业，在做什么，目标是什么，我们聚集在这个企业里一起在完成一个什么样的工作，同时要让研发技术人员认识到他们在企业使命中的重要性，灌输给研发技术人员企业的成功就是个人的成功的理念。马斯洛说过：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。

 

其次，为研发技术人员设定具有挑战性的目标，所谓挑战性的目标是需要员工在现在的基础上需要努力才能完成的任务，而不是让员工轻松完成的任务。挑战性的目标有一定的牵引性，组织的任务是在员工完成任务的同时，促进其自身得到发展。在设置目标时，一定要遵循SMART原则，即目标是具体的、可衡量的、能够达到的、相关的、有时间限制的。员工常常为自己的任务、目标不明确而苦恼，要知道不明确的目标不但不能指引员工完成任务，使组织受益，还会让员工对组织丧失信心。

 

第三，为研发技术人员指引一条能够看得见的发展通道，员工选择一家公司，不但看中这家公司在行业中的竞争地位和发展前景，同样也关心自己在这家企业中能否得到发展。特别是工作几年后，随着年龄的增大，研发技术人员面对飞速发展的技术和身边人员的升迁往往会产生一种恐慌心理，他们会回头检视自己核心竞争力究竟在那里，今后如何发展，而这些员工恰恰是公司的骨干员工，是真正能够带来大量产出的员工。为员工指出一条看得见的发展道路，是留住骨干员工的最佳途径。由于受所谓“技而优则仕”的影响，多数企业给研发技术人员提供的发展通道只有单一的管理职位晋升。同时由于个人收益提高的唯一途径是晋职，因此研发技术人员常常会选择晋升管理职位来提高自己的待遇。通常企业在技术管理方面选拔管理人员的标准是看谁的技术能力强，因此“多了一个蹩脚的管理者，少了一个技术专家”的现象就不奇怪了。成功企业为研发技术人员提供发展通道的基本模型是Y字型模型，也就是在从事了一定阶段的技术工作后，一条路是向技术管理职位发展，一条路是向技术专家方向发展，技术专家的待遇可以与管理职位的待遇相同，甚至超过管理职位。在这种发展模式下，研发技术人员在个人发展道路的选择上不是单纯的利益驱使，而是兴趣和能力的驱使。同时在单一职位晋升发展模式下，由于公司管理职位数量毕竟是有限度的，因此导致很多人在企业发展到一定阶段后选择离职，到其它公司去寻找机会。而在Y字型模式下，技术专家的机会不是唯一的，是凭技术水准晋升。实际上，在成功企业中，Y字型发展路线只是员工发展的基本模型，在这些企业中研发技术人员的发展路线是一个网状结构，研发技术人员可以根据他的兴趣和个人发展目标在市场、客服、项目管理、生产制造甚至销售领域寻求发展。所谓“看得见的发展道路”不是给员工画大饼，进行虚无缥缈的承诺，而是根据员工个人的兴趣和发展愿望，结合员工的特点，和员工一起设计出适合员工自身的切实可行的发展通道，并制定相应的发展计划。

 

追逐成就是研发人员的典型特点。研发人员天生就有成功地完成任务或在工作中追求卓越的愿望。他们喜欢钻研，不达目的不罢休，经常为了早日获得成功而废寝忘食，对工作抱有非常高的热情。有强烈地表现自己能力的愿望，不断地给自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。 研发人员同样在乎别人，特别是领导对自己的评价，如果长期得不到认可，热情就会逐渐消退。作为研发人员的领导者要学会善用方法去认可他们的工作，不断激发研发人员的热情。

荣誉。拿破仑曾经说过：“只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。在研发技术领域，按照工作类别，适当地设立一些荣誉奖项，对引导和激发研发人员的热情起着相当大的作用。比如：为了鼓励创新和技术攻关，设立技术创新奖、技术攻关奖、突出贡献奖；为了引导研发人员对规范的重视，设立技术规范制定奖、技术规范评审奖、优秀文档奖等；为了提高团队的合作精神，设立团队奋斗奖、协作奖、技术支持奖；为了表彰敬业精神，设立敬业奖、无私奉献奖、尽职尽责奖等。

 

 表扬。表扬在各种激励手段中是成本最低、效果最明显的。善用表扬，是研发领导者的基本功。需要注意的是：

一、表扬不是笼统地夸奖或取悦于人，“最近表现不错”、“你的技术水平很高”等诸如此类的表扬让人摸不着头脑，表现得空泛而没有诚意。表扬要具体和关注细节，要让研发人员知道你为什么要表扬他。比如：“你的这项技术创新至少让咱们节省了200万，对公司的贡献很大”、“谢谢你，这次多亏了你”、“你怎么会想出如此精妙的主意”等。

二、表扬要及时，研发人员希望自己做出的成果能够被领导看见，并且得到及时的反馈。如果研发人员的工作成果不能得到及时的认可，他们就会有‘干好干坏一个样’或者是‘我所干的不是领导期望的’的感觉，随着时间的推移，工作热情逐渐下降。作为研发人员的领导，一定要及时对下属的成绩做出反应，对自己下属的成绩视而不见的领导是最拙劣的领导。

1968年，美国心理学家在两所教学水平相近的小学进行了试验，在一所学校中，选择了一些学习基础较弱的学生组成了一个小组，告诉这个小组的教师并且让他信服：他将要教育的学生是抽选出来的最具有发展潜质的学生。同时在另一所学校中，选择了一些学习基础较好的学生作为对照组。几个月后，发现基础较弱的小组在各方面的成绩明显超过了对照组。这个心理试验表明：教师对学生的期望很高，并在有意无意中向学生传递这种信任和希望，学生就会加倍努力，克服困难，并取得较以往更好的成绩，这就是“皮格马利翁效应”。“皮格马利翁效应”表明“你期望他成为什么，他就会成为什么”。作为研发人员的领导，必须信任下属并有效地传递对他们的期望。